Le problème du pilotage par la performance

Le problème du sens des indicateurs :

• à quoi servent-ils ? Quel est le sens d’un indicateur atteint à 100% ?
• Comment les agents peuvent-ils se sentir utile dans leur travail lorsqu’ils n’ont pas de prise sur les résultats ?

Les agents ne peuvent agir sur la progression des indicateurs qui dépendent d’éléments externes (taux de télédéclarants professionnel à mettre en relation avec le coût du certificat électronique –devenu gratuit par la suite- ou bien encore comme le comportement des contribuables s’agissant du taux de civisme fiscal).

La contradiction des indicateurs

Certains indicateurs donnent lieu à ce que les spécialistes appellent des injonctions contradictoires (taux de pénalisation du contrôle fiscal et taux de recouvrement des créances par exemple).

Résultats de l’enquête CFDT - Questions de travail 2006-2007

Filière gestion publique :

Filière fiscale :

La perversion des indicateurs

Le problème vient du fait que l’administration considère les indicateurs non pas comme de simples instruments de mesure, mais comme des objectifs en tant que tels, comme se suffisant à eux-mêmes.

Leur nombre et leur poids structurent un mode de pilotage basé sur les indicateurs (l’objectif est d’atteindre une bonne mesure des résultats) alors que c’est un pilotage de l’activité qui importe (les missions ont-elles été remplies ? quelle analyse suite à l’atteinte ou non des objectifs ?).

Souffrance, stress, démotivation : le pilotage par indicateurs fait des dégâts

Les agents subissent de plein fouet les conséquences d’une politique de suppressions d’emplois.

Les agents vivent aussi une contradiction qui crée un mal être au travail : l’amélioration de la performance et la productivité supprime leurs emplois.

On leur en demande toujours plus en étant toujours moins nombreux et ils n’en feront donc jamais assez tout en étant en concurrence les uns par rapport aux autres !

Les cadres sont alors eux-mêmes pris dans une contradiction : comment animer et motiver des agents convaincus que leurs efforts servent à supprimer des emplois et rendent leurs conditions de travail plus pénibles ?

Tout mesurer pour tout justifier et pour ne rien signifier

Ainsi, si le nombre des indicateurs des contrats de performance est limité (20), tout comme ceux retenus au titre de la prime d’intéressement collective (12), les indicateurs répertoriés dans les applications « contrôle de gestion » est d’environ 250 et ceux utilisés localement peuvent être évalués à environ 650 !

Pour les agents, c’est une charge de travail supplémentaire car bon nombre d’entre eux sont réalisés par les agents eux-mêmes (tableaux de bord, nombre d’appels téléphoniques…).

Parallèlement, les agents ont le sentiment que la hiérarchie ne répond pas à son rôle de soutien.

Le pilotage par indicateurs nous dit comment on doit travailler. Certains agents en arrivent à masquer leur vrai travail, entraînant souffrance et mal-être.

Pour les cadres, le suivi des indicateurs est chronophage et le « vrai travail » ne se voit pas. Le nombre d’échéances à traiter est trop important. Les journées de travail s’allongent et la pression augmente.

La face cachée des indicateurs : le système de l’efficience

Ce système a été mis en place par le département de la stratégie et de l’innovation (DEPSIS) de l’ex DGI et est toujours en fonction.

L’efficience c’est l’efficacité en utilisant le moins de moyens possibles (en personnel par exemple)

La CFDT dénonce cette méthode car rien ne sert de parler des indicateurs si l’architecture globale n’est pas remise en cause.

Les conséquences sur les conditions de vie au travail des agents

L’ex DGI utilise la méthode de l’efficience pour déterminer les suppressions d’emplois. Cette méthode repose sur le postulat que toutes les DSF doivent absolument converger vers un ratio d’efficience selon leur catégorie. Pour ce faire, l’administration a une méthode mathématique infaillible : les DSF qui sont les moins efficientes se voient réduire leurs effectifs plus que les autres sans tenir compte des conséquences humaines.

Concrètement, lorsqu’un agent rentre d’un stage de formation, il voit sa charge de travail augmentée. Pourquoi ? A cause des suppressions d’emplois, mais également parce que les journées de formation ne sont pas décomptées pour adapter la charge de travail.

L’administration anticipe le « retour sur investissement ». La même situation existe pour la non prise en compte du travail syndical.

Le piège de la certification

Notre travail n’échappe pas au phénomène de la certification que connaissent toutes les activités (industrie, services…) avec, par exemple, les normes ISO.

Quel est le but poursuivi ?

Si les statistiques peuvent retranscrire l’aspect quantitatif du travail (combien de contentieux ? combien de rectifications ? combien d’actes ? etc.), il est beaucoup plus difficile de mesurer la qualité du travail.

Ainsi, l’administration a-t-elle mis en place la certification (accueil, brigades de vérifications) afin de :

• S’assurer que le travail est bien fait ;
• Communiquer, tant en interne qu’en externe (Cour des Comptes, Parlement…) sur le fait que le travail est de qualité.

Quelle est la réalité de la certification pour les agents ?

• Du travail supplémentaire : la charge de travail est plus importante pour prouver que le travail a été réalisé dans la norme définie par l’administration : ex : envoi d’un courrier au contribuable vérifié pour lui confirmer un rendez-vous préalablement pris avec lui ;
• Un sentiment de devoir justifier en permanence de son travail qui donne le sentiment de la méfiance, du contrôle et non de la confiance et de l’autonomie ;
• Une perte de sens : le sentiment de passer plus de temps à justifier de son travail qu’à le faire.

Agir maintenant avec la CFDT

1. Redonner sa place au travail des agents

Pour réduire le poids des indicateurs de production et analyser le travail dans toutes ses dimensions, il faut mesurer :

• les résultats ;
• les moyens disponibles mis en œuvre ;
• et les conditions de vie au travail.

En effet, comment par exemple peut-on se contenter de toujours avoir des objectifs atteints (ou pas) sans se poser la question de savoir si les moyens mis en œuvre ont été suffisants et dans quelles conditions ils ont été réalisés (stress, souffrance…) ?

Ainsi, l’administration ne pourra plus faire la sourde oreille et sera bien obligée d’entendre les agents.

Nous pourrons dénoncer, agir et rendre visible ce qui est caché aujourd’hui : des collectifs d’agents qui ont d’excellents résultats atteints dans la souffrance.

C’est avec cette méthode que l’on pourra juger les objectifs définis au regard des moyens et des conditions de travail.

C’est à cette condition que le poids des indicateurs sera réduit et que l’on retrouvera le véritable sens du travail.

Il ne faut pas en effet que les indicateurs portent un jugement sur le travail mais une simple indication de l’atteinte d’un objectif d’une mission. Ils doivent être remis en perspective par une analyse tenant compte des moyens et des conditions de vie au travail.

2. Ne pas faire reporter le poids et la responsabilité des indicateurs sur les agents

Les indicateurs ne sont pas le problème des agents, mais de l’encadrement : c’est une question managériale. Le pilotage de l’activité doit impliquer :

• De parler de la mission et du travail aux agents, le pilotage de l’activité étant de la responsabilité de l’encadrement ;
• D’ouvrir un espace de dialogue pour l’encadrement qui n’est jugé que sur les indicateurs et non sur l’activité.

Un bon exemple est celui de l’évaluation-notation (ou plutôt de pré-notation) : quand on ne veut pas parler du travail, de ses difficultés, on parle des indicateurs qui sont toujours opposables, d’une manière ou d’une autre, au travail des agents ou des cadres.

3. Reconnaître les responsabilités de l’organisation du travail et transformer collectivement des situations individuelles de souffrance au travail.

Pour la CFDT, il faut :

• des moyens, et en premier lieu les emplois nécessaires à la réalisation des missions dans de bonnes conditions pour les agents
• promouvoir la confiance plutôt que la méfiance : l’administration se méfie de ses agents qui le lui rendent bien ;
• ne pas se satisfaire de communiquer mais de parler du travail réel ;
• se doter d’indicateurs conditions de vie au travail pour pouvoir changer l’organisation du travail et adapter le travail au travailleur (et non l’inverse) ;
• interroger les agents sur leur travail et ses conséquences (la CFDT a déjà les résultats de ses enquêtes dans l’ex DGI et l’ex DGCP) ;
• mettre la question des conditions de vie au travail au centre des discussions métiers ;
• des ACMO (agents chargés de la mise en œuvre) à plein temps, partout et tout de suite. Ils doivent être formés pour veiller à la qualité des conditions de vie au travail, à l’évaluation et à la prévention des risques psycho-sociaux ;
• définir les facteurs à l’origine de l’apparition des risques psychosociaux : le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) doit être l’occasion de le faire. Il ne suffit pas de soigner les agents en situation d’urgence, il faut aussi agir en amont afin d’empêcher l’apparition des facteurs de risques ;
• créer des espaces de discussion au plan local pour les agents et les cadres, développer les réunions de service et entre l’administration et les organisations syndicales ;
• agir sur l’existant (plateaux des SIE par exemple) et sur les réformes en cours (SIP par exemple).
• permettre à l’encadrement de pouvoir apporter un plus grand soutien technique en fonction des besoins des agents